Realizacja zadania publicznego z zakresu zdrowia publicznego
,,Wzmocnienie działań i inicjatyw społecznych na rzecz zdrowia psychicznego osób aktywnych zawodowo''
Dofinansowano z budżetu Samorządu Województwa Śląskiego
STRES W PRACY
Każdy z nas doświadcza stresu – zarówno wynikającego z realnych zagrożeń otaczającego nas świata, jak i z naszych osobistych myśli, uczuć i problemów. Stres może działać stymulująco, pobudzając nas do coraz większej efektywności, i wówczas bywa określany jako „pozytywny stres” bądź „eustres”. Po przekroczeniu poziomu tzw. „szczytowych osiągnięć” dalsza presja prowadzi jednak do tzw. negatywnego stresu – „dystresu” – i ostatecznie do załamania systemu ( Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie możliwości efektywnego zarządzania stresem w organizacji, rozumianym jako szereg elementów, takich jak: realna presja, presja postrzegana, zewnętrzna, wynikająca z fizycznych, społecznych i proceduralnych czynników organizacyjnych, wymagań stanowiska oraz wewnętrznych, osobistych uwarunkowań każdego pracownika (np. pragnienia bycia szanowanym, postrzeganym jako kompetentna osoba, lubianym, widzianym; sposobu widzenia siebie; wewnętrznego systemu przekonań; oczekiwań wobec siebie skutkujących myśleniem w kategoriach „powinienem, muszę”).
Wyniki dotychczasowych badań
79% menedżerów w krajach EU27 uważa, że stres w miejscu pracy jest istotnym czynnikiem, którym należy się zająć w sposób systemowy. Tymczasem tylko 30% organizacji w Europie ma wdrożone procedury radzenia sobie ze stresem w miejscu pracy (EU-OSHA 2010). Na poziomie organizacyjnym skutki finansowe stresu związanego z pracą i zagrożeń psychospołecznych są związane z pogorszeniem wydajności, wyższym poziomem absencji i rotacji pracowników. Ważnym czynnikiem przekonującym szereg organizacji do wdrożenia programu zapobiegawczego jest wpływ stresu na wypadkowość. Wśród pracowników, którzy twierdzą, że zawsze pracują pod presją, wskaźnik wypadków jest około pięciokrotnie wyższy niż w gronie pracowników, którzy podają, że nigdy nie podlegają pracy pod presją czasu (Eurofound 2007). Wyniki te odzwierciedlają zmiany zachodzące na rynku – jeszcze kilkanaście lat temu głównymi czynnikami wpływającymi na wypadkowość były otoczenie fizyczne oraz procedury, obecnie zaś kluczowe w tym zakresie jest zachowanie człowieka. Odczuwany w miejscu pracy stres wpływa nie tylko na zaangażowanie oraz ogólne samopoczucie, ale również na procesy percepcyjne i poznawcze. Z badań przeprowadzonych w 1041 europejskich firmach wynika, że stres stanowi główny powód opracowywania i rozwijania różnych strategii organizacyjnych służących poprawie zdrowia pracowników, takich jak np. programy wellness/ promocji zdrowia w miejscu pracy (Buck Consultants, Global wellness report 2014). Ponad 60% pracodawców jako powód wdrożenia tego typu programów podaje chęć zwiększenia wydajności/produktywności pracowników (Working Well 2016). Przykładem jest firma Johnson & Johnson z siedzibą w Stanach Zjednoczonych, której wskaźnik ROI1 wynosił w latach 2002–2008 od 1,88 do 3,92 na każdego dolara wydanego na programy typu Wellness (Henke i in. 2011). W przeprowadzonej przez Loeppke i in. (2009) analizie kosztów różnego rodzaju chorób, depresja znalazła się na 1. miejscu, a lęk na 5. miejscu pod kątem wysokości poniesionych kosztów oraz zmniejszenia wydajności pracowników amerykańskich.
Obecnie na całym świecie ponad miliard osób cierpi na zaburzenia psychiczne. Ponad 70% tych dolegliwości to zaburzenia depresyjne, lękowe i mieszane (źródło: https://ourworldindata.org/mental-health). Problem ten dotyczy więc od 5 do 13% populacji w zależności od kraju; dwa razy częściej borykają się z nim kobiety niż mężczyźni. Przytoczone dane opierają się na zgłoszonych przypadkach, natomiast w związku z negatywnym odbiorem społecznym, wysokim stopniem stygmatyzacji oraz stereotypowym postrzeganiem zaburzeń psychicznych (Stahl 2013) można założyć, że zgłaszalność jest zaniżona i większość chorych pozostaje bez właściwej opieki. Niektóre osoby pozbawione diagnozy i profesjonalnego leczenia rozwijają szereg szkodliwych nawyków, próbując radzić sobie ze swoimi problemami.
Organizacje coraz częściej zdają sobie sprawę ze znaczenia ich roli w tworzeniu zdrowych miejsc pracy. Do działań temu służących należy m.in. wdrażanie kompleksowych programów uwzględniających pięć kluczowych aspektów pracy, zgodnie z modelem WHO (rys. 2), którymi są:
- fizyczne środowisko pracy,
- psychospołeczne środowisko pracy,
- fizyczne zasoby opieki zdrowotnej,
- zaangażowanie organizacji w życie społeczne pracowników i ich otoczenia,
- zaangażowanie liderów organizacji w tworzenie zdrowego miejsca pracy
Wytyczne dotyczące wdrożenia interwencji antystresowej w organizacji (Opis poszczególnych kroków)
- MOBILIZACJA
Pierwszym krokiem podczas przygotowywania interwencji jest uzmysłowienie pracownikom jej znaczenia. Czynnikiem inicjującym i mobilizującym do opracowania i wdrożenia interwencji antystresowej może być: misja i system wartości firmy, uczestniczenie członka zarządu w szkoleniu zawierającym elementy psychoedukacji lub we własnej psychoterapii, tak zwane „wyłączenie” lub wypalenie zawodowe wybranych pracowników, problemy z morale lub z zaangażowaniem pracowników, wyższa wypadkowość w danej organizacji, trendy na rynku, strategia budowania marki pracodawcy, chęć przyciągnięcia nowych osób do organizacji, presja partnera społecznego, nieakceptowalny poziom rotacji, wytyczne WHO lub inne materiały dotyczące tego tematu. Często proces wdrożenia interwencji zaczyna się od jednej świadomej osoby, która krok po kroku, budując poparcie dla projektu, rozwija długoterminową strategię. Na tym etapie celem jest pozyskanie przynajmniej kilku osób z różnych obszarów organizacji zainteresowanych tematem. Odpowiedni system wartości, etyka w danej organizacji oraz zaangażowanie liderów stanowią klucz do sukcesu. - ZEBRANIE
W momencie, gdy pojawi się zmobilizowana i świadoma konieczności opracowania interwencji grupa osób, kolejnym krokiem jest utworzenie komitetu złożonego z pracowników firmy. W idealnym układzie jego członkowie powinni należeć do różnych poziomów i obszarów organizacji – mogą się w nim znaleźć osoby z zarządu, lekarz medycyny pracy, pielęgniarki pracujące w centrum medycznym firmy, menedżerowie oraz koordynatorzy BHP, osoby z działu zarządzania biurem, działu HR, przedstawiciele działu sprzedaży, koordynatorzy fabryk oraz tzw. liderzy zdrowia. Cały zespół przechodzi od początku przez proces zapoznania się z możliwościami wdrożenia interwencji i przeprowadza analizę wstępną luk w systemie, porównując stan idealny ze stanem istniejącym. Na tym etapie zbierane są opinie poszczególnych pracowników oraz pomysły na poprawę zdrowia w miejscu pracy. - OCENA
Następnie niezbędne jest przeprowadzenie wielowymiarowej oceny stanu istniejącego, której można dokonać za pośrednictwem badań kwestionariuszowych bądź wywiadów. Ocena dotyczy:
• psychospołecznych warunków pracy, tj.: wymagań w pracy, tempa pracy, możliwości rozwoju, różnorodności pracy, przywiązania do pracy, przewidywalności pracy, jakości przywództwa, wsparcia społecznego w pracy (ze strony współpracowników, ze strony przełożonych), konfliktu praca-życie, konfliktu życie-praca, niepewności pracy, konfliktu roli, zaufania do współpracowników, zaufania do kierownictwa, systemu nagród, klimatu społecznego, równości społecznej;
• zaangażowania pracowników: stosowane są tu narzędzia do systemowej oceny satysfakcji, zaangażowania, produktywności, możliwości wpływu na środowisko pracy;
• poziomu stresu: do jego zmierzenia służą kwestionariusze, strony internetowe, aplikacje, urządzenia do pomiaru stresu – pomiar HRV, galwanometr, pomiar ciśnienia i zmiany tętna;
• stanu psychofizycznego: weryfikują go badania krwi, kwestionariusze oceny zdrowia;
• spisu podejmowanych w organizacji działań: sprawdza się, czy są prowadzone takie działania, jak „szkoła pleców”, relaksacja, warsztaty „zarządzania energią życiową i stresem”;
• opisu środowiska fizycznego: wykazuje, czy są dostępne wysokie biurka, zielone ściany, pokoje drzemki, miejsca do relaksacji, siłownia, sauna, biblioteka, książki, audiobooki;
• listy i krótkiego opisu istniejących procedur i procesów HR mogących wpłynąć na zdrowie psychiczne: sprawdza się, czy pracodawca zapewnia elastyczny czas zatrudnienia, możliwość zrobienia przerwy w karierze, modyfikowane i dzielone stanowiska pracy, wsparcie w powrocie do pracy po dłuższym chorobowym, możliwość pracy z domu, wsparcie dla kobiet w ciąży oraz matek. - WYBÓR
Po dokonaniu oceny następuje wybór kluczowych obszarów aktywności i określenie priorytetów, przeprowadzenie studium wykonalności, wreszcie ocena korzyści w oparciu o dostępne zasoby, tj. budżet, osoby, czas. W tym kroku warto brać pod uwagę:
• łatwość wdrażania danego rozwiązania, gotowość pracowników w danym obszarze. Często w organizacji odbywa się szereg aktywności, są dostępne określone zasoby oraz aktywne w danym obszarze osoby, np. pasjonaci zajmujący się jogą, mindfulness, relaksacją progresywną itp. Niekiedy wystarczy dać takim pracownikom jedynie „zielone światło” do działań, zapewnić miejsce, czas, niewielki budżet, określić ramy czasowe, a przede wszystkim – docenić ich;
• istotność danego problemu oraz koszt ignorowania problemu w danym obszarze;
• zainteresowanie i gotowość kierownictwa i pracowników, ich subiektywną ocenę problemu;
• równoległość innych kampanii – ich uwzględnienie pozwala na korzystanie z darmowych zasobów i dodatkowego wsparcia medialnego – np.: maj – Miesiąc Zdrowia Psychicznego, 23 lutego – Dzień Walki z Depresją, 18 marca – Dzień Mózgu, 10 października – Dzień Zdrowia Psychicznego, 24–28 października – Tydzień Promocji Zdrowia w Miejscu Pracy. - PLAN
Do realizacji interwencji niezbędna jest jasno ustalona strategia, wpisana w plan działania firmy. Strategia powinna być poparta konkretnymi długo- i średniookresowymi celami z miarami (przykładowo: jeśli celem jest niższa absencja, to miarą jest mniejsza liczba dni chorobowych; gdy celem jest niższa wypadkowość, to miarą bezpośrednią jest LTA [dni od ostatniego wypadku], zaś miarą pośrednią – liczba zauważonych i zgłoszonych uchybień behawioralnych oraz niższy poziom stresu, a przez to zaburzeń percepcyjnych i poznawczych). Powinna zawierać informacje o planowanym budżecie, zasobach, planie uruchomienia programu, jego marketingu oraz promocji. Bez jasno określonego planu działania razem z miarami nie ma możliwości skutecznej realizacji projektu, jego oceny i poprawy działań. Należy pamiętać, że praca nad rozumieniem własnego lęku, stresu wymaga zmiany na poziomie przekonań, norm, wartości, prowadzącej do zmiany zachowań. Często potrzeba kliku lat i skuteczności na poziomie wdrażania, by widoczna była zmiana na poziomie zaangażowania czy poprawy zdrowia psychicznego pracowników. - WDROŻENIE
Samo wdrożenie jest jednym z etapów całej interwencji. Tutaj warto zadbać o efektywną promocję, szereg wcześniejszych zapowiedzi budujących świadomość interwencji, wskazujących na jej istotność dla poszczególnych osób i dla całej organizacji, zachęcających do uczestniczenia w wydarzeniach związanych z uruchomieniem interwencji. Warto przy tym korzystać z wielu kanałów komunikacji: ulotek, wlepek, krótkich wiadomości, plakatów, platform społecznościowych, tablic komunikacyjnych, gazetek firmowych, informacji w miejscach komunikacyjnych – stołówkach, recepcji. Istotne jest uzyskanie dobrej partycypacji w inicjujących wydarzeniach danej interwencji, tak by w kolejnych miesiącach można było korzystać ze zdjęć, opinii, sugestii osób uczestniczących w inauguracji interwencji. Nawet najlepszy program nie osiągnie spodziewanego rezultatu, jeżeli nie zostanie dobrze „sprzedany” w organizacji. - EWALUACJA
Ewaluację przeprowadza się na podstawie wcześniej określonych wskaźników. Poniżej przedstawiono ich przykładową listę.
WSKAŹNIKI PROCESU:
• liczba osób angażujących się i uczestniczących w interwencji,
• liczba osób uczestniczących do końca cyklu aktywności, poziom satysfakcji pracowników,
• zaangażowanie kierownictwa/zarządu,
• zaangażowanie pracowników,
• ocena działania systemu ciągłej poprawy inicjatyw w ramach interwencji,
• zaangażowanie na poziomie indywidualnym,
• warunki psychospołecznego i fizycznego środowiska pracy,
• zaangażowanie społeczności w ramach interwencji.
WSKAŹNIKI WYNIKÓW:
• Czego uczestnicy nauczyli się w trakcie interwencji?
• Jakie zmiany nastąpiły w zachowaniach pracowników?
• Czy zmienił się deklarowany poziom stresu?
• Jaki jest poziom rozpoznawalności programu wewnątrz i na zewnątrz organizacji?
WSKAŹNIKI WPŁYWU
• ograniczenie czynników ryzyka określonych na początku projektu,
• zmiana poziomu zaangażowania pracowników,
• poziom absencji pracowników,
• poziom nieefektywnej obecności w pracy (tzw. prezentyzmu),
• ocena rozpoznawalności oraz postrzegania marki organizacji jako pracodawcy,
• wskaźniki produktywności,
• rotacja pracowników,
• wypadkowość,
• wskaźniki zdrowia psychicznego,
• inne wskaźniki pośrednie – np. wellbeing index,
• udział organizacji w zewnętrznych certyfikacjach, nagrody, wyniki. - POPRAWA
Ważnym elementem procesu jest analiza wyników, widoczna celebracja sukcesu w ramach pierwotnego zespołu razem z jego nowymi członkami oraz dalsza praca na podstawie zebranych wyników w modelu i zgodnie z narzędziami ciągłej poprawy (continuous improvement). Jest to kluczowy etap wdrażania interwencji, pomagający w budowaniu dalszego zaangażowania i jej rozwoju.
